经营企业就是经营一种文化—记唐山开滦建设（
来源：未知 时间：2006-01-15 10:26:00
“开滦人”都记得，十年前的那个基建公司（建设集团公司前身）——工程量严重不足，包袱沉重，经营惨淡，员工放假，人心涣散的那些情景。“开滦人”还记得，十年前年仅31岁的宋世宏作为国有特大型企业——开滦最年轻的正处级干部，接管了基建公司的帅印。
十年过去了，这公司发生了翻天覆地的变化。2005年，企业总资产2.79亿元，完成产值突破5亿元，年人均劳动生产率20多万元。公司具有矿山工程施工总承包一级及多项分项资质，同时拥有建筑、安装、地矿、制冷、矿建等12个分公司，5个控股子公司，3个参股公司的大型企业集团。
作为经营者，宋世宏把经营企业划分为三类：人治式、法制式、文化经营式。他认为，文化力是企业永葆活力的不竭动力。企业要实现长久发展达到基业常青，就必须把思想文化经营作为企业的最高层次经营。十年来，他秉承经营企业就是经营思想文化这一思路，一干就是十年。
纵观开滦建设集团公司这十年的发展历程，就是用文化的精髓来统领整个企业的经营管理的历程，是将经营企业作为经营先进文化的历程。以宋世宏为首的领导班子，在不同的发展阶段采取不同的发展理论作支撑，用不同的管理思想作引导，适时进行管理方式的转变，实现了企业的大发展、快发展和跨越式发展。
1995年至1998年期间，在宋世宏上任初期，受国内宏观经济增长速度的严重低迷影响，施工企业面临随时猝死的可能。当时的开滦建设公司遇到的困难，除了共性的宏观环境之外，还深刻遗留着计划经济的烙印，存在社会包袱重，冗员多，机制僵死的问题，生存危机的警报拉响。公司高层领导把企业发展的原则定位在“存活就是胜利”上。宋世宏适时提出“剩者为王”的理论思想，统一了上下“以适为主，以守求活”的思路。
对内实施低位运行计划，增量开发，减量经营，量入为出，减少不必要的支出，保持相对的技术实力和人才实力。对土建、安装等主业单位实行“四自经营”，“分灶”吃饭，模拟法人运转的管理原则；对基层项目部推行项目经理负责制，建立劳动力市场化、工资档案化、固定工劳务化的动态用工管理模式；对多种经营单位以切块经营的方式自己养活自己，划小核算单位，开拓创收渠道，放开搞活；对后勤单位率先启动市场化经营模式，实行费用递减承包，缺口自负、差额自补的政策，彻底打破大锅饭；更主要的是对原公司机关、土建、安装三个机关本着精干高效、一职多能、减少管理层次的原则，消肿减肥，将46个部门合并为18个部门，由原来的227人，减少到150人。基层各单位还通过压缩非辅人员，转岗、待岗或分流对原来15个生产辅助和生活后勤单位的674人精减压缩为476人。
对外实施“蜗牛”法则，采取保守主义或收缩政策，在经济低谷时期使企业处在半休眠状态下，以图再起。公司从资产结构调整做起，收缩战线，在运输市场私人资本急剧增加、运输成本低下的实际情况下，果断地将具有40年历史、拥有1200吨运力，曾经在唐山市数一数二的汽车队撤消，退出竞争行业。根据新井建设逐日萎缩的实际，果断地压缩非标加工规模，使有2000吨加工能力的制修厂置于休眠状态。
通过深化改革，加大对外创收，鼓励自谋生路，同时发动大家勒紧裤腰带，降低了管理开支，渡过了低谷挣扎期，从而在激烈的竞争中顽强地生存了下来。
宋世宏认为，企业要想实现发展，就必须审时度势，争取主动，迅速捕捉机遇，敢于率先发展。在1999年国有企业落实中央三年扭亏解困，开滦由中央部委直管划归地方政府管理等大背景下，经过公司高层领导对未来发展趋势的多次深度研究与论证，敏锐的意识到：客观上，煤炭建筑企业将要出现起死回生的拐点，春天即将来临。宋世宏为首的一班人又果断地提出：在开滦集团公司内部实现“率先发展”的理论思想。
他们对内实施苦练内功计划，做到强身健体，积蓄力量，蓄势待发。首先，从引进高校孵化的新的管理观念入手，与天津大学进行合作，研究制定企业发展战略，从而树立战略管理企业的新思想，并且有效的保证了企业发展方向的科学与正确。其次，为赢得发展优势，提高管理水平，实现率先发展，加快与国际管理接轨的步伐，自2000年5月份开始，在集团公司内部率先开展了ISO9002质量体系认证工作，聘请专家对公司的质量体系认证工作进行了指导，严格按照9000族标准抓好落实。经过两次内审、一次预审和多次整改，通过了天津长城ISO9002质量体系保证中心专家们的审核认证。随后，又相继通过了HSAS18000职业健康安全管理体系和ISO14001环境管理体系认证，成为开滦集团公司第一家通过三个体系认证的单位，使安全、生产质量、环保工作要求达到国际标准。同时，创新施工管理手段，率先全面推开建筑行业先进的管理方法——项目法施工，形成高效的、适应市场的施工管理模式，有效地促进了公司体制创新、机制创新和管理创新。通过苦练内功，进一步积蓄了力量，使公司管理工作向市场化、国际化标准迈进，实现了管理工作再上新台阶。通过蓄势爬坡，迅速捕捉到了机会，一举扭转了在亏损边缘徘徊的局面，并逐年大幅增长，2001年实现产值首次突破亿元大关的历史性发展。
对外扩张采用“抢跑”法则，做到领先一步抢占先机，取得主动权。公司以市场开发为龙头，在稳住已有市场的同时，积极开发外部市场。以自己的机电安装、制冷工程、地矿工程的优势和诚实守信，迅速恢复原来的煤矿老客户业务，并寻找新的势力范围，将开发的触角伸向冶金矿山，有色金属矿山。工民建也走向社会，承揽冶金、发电工程，并在与集体施工企业的竞争中达到与之平起平坐的水平，提高了社会竞争力。
进入二十一世纪，伴随着良好的市场环境，公司认为，在这个阶段谁能实现超常发展，谁就有可能快速增加财富积累，在行业发展中做大做强，也就有能力抵抗未来的市场风险。为此，宋世宏又大胆提出了“跨越式发展”的理论思想，并在公司领导班子中达成共识。
他们对内制订倍增计划，扩大生产规模，完善产业链条，提升企业竞争能力。根据市场变化及需求延长了产业链。先后组建了制冷工程、电梯安装、钢结构加工、工程开发等分公司，形成建筑、安装、钻探、冷冻、凿井、装修、电梯、机加工、开发等一个完整的产业布局，使各专业相互依存，相互支持，市场竞争能力明显提高，进一步做大产业规模；其次，他们按照开滦集团公司定的原则，进行了专业化重组和结构调整，将医院、学校、生活后勤等社会化服务单位实施了剥离，关闭了一批没有发展前景的多种经营厂点。合并了以勘探、钻注、防治水为主的开滦地矿公司，丰富了主业的营业范围。从而使主业能够轻装上阵，加快发展；同时，为实现战略目标，放大国有企业的控制力，做大做强企业，以原有的公司为核心成立了集团公司，控股组建了轻钢彩板、线缆、建材、设备租赁、涂料等五个子公司和橡胶、房地产开发、勘察设计等三个参股公司，实施了资本的扩张。
对外采取“快鱼”法则，抓住经济上升周期的历史机遇，借助一切外力，增加市场占有率和影响力，加速企业发展，使企业快速壮大。为快速扩大市场占有率，他们大胆走资本联合、战略联盟、虚拟企业之路，建立管理型公司的模式，形成了新的管理体制和管理格局。近几年，建设集团公司利用自身的资质、管理和技术等优势，通过施工联合、材料联合、采购联合、劳务联合、资本联合等多种形式，发展施工企业法人战略联盟33家，形成虚拟企业2家，增大了公司的施工能力，提高了市场占有率。施工领域由单纯的煤炭行业施工向化工、冶金、建材、桥梁、电力、电梯行业延伸，施工足迹遍布北京、天津、辽宁、内蒙古、新疆、山东、山西、安徽、江苏和广西等二十多个省市。企业产值在2002年实现突破式发展的基础上，2003年、2004年连续实现产值、利润翻番，2005年又在高起点上稳定增长，实现了大发展、快发展、跨越式发展，企业的市场占有率和影响力连年提升。
当前，他们正在谋划管理思维的又一次创新。在国家经济增长速度开始有意识的减缓，不断加大宏观调控力度的情况下，他们认为：此时企业最重要的是在保持企业生产规模增长的同时，通过企业再造、提高效率、压缩成本，在原先收益好的基础上进行挖潜通淤，才能实现企业长久平稳发展。为此，公司以宋世宏为首的领导班子适时引入悖论管理思想，又果断的提出了“健康发展”的理论。
对内实施“悖论计划”，发挥想象力，打破企业发展规律，通过工作模式、工作流程、思考问题的模式进行创新，提高管理效率，提升技术水平，阻止企业发展进入下一个被动循环，实现企业发展螺旋式上升。对外发展采取“蛹蝶”法则，打破习惯作法，进行大胆创新，实现质的飞跃。即在企业处于抛物线的上扬阶段、尚未达到顶点之前，充分发挥想象力和创造力，变革管理体制、经营机制，把抛物线改成S型螺旋上升曲线，不断将企业做大、做强、做久，追求企业常青、长寿，使企业不断成长，保持长期、稳定、良性和持续不断的发展态势。
一个科学的企业经营理论指导着开滦建设公司走过了极不平常的十年；一个不断创新的思想理论发生机制将会支持他们从一个辉煌走向另一个辉煌。
